편집자주 | 살아 있는 지식의 학습장, 머니투데이 글로벌 컨퍼런스 '키플랫폼'의 다양한 콘텐츠를 독자 여러분과 공유합니다. 전문가 인터뷰 및 글로벌 비즈니스 트렌드 기사, 보고서, 프레젠테이션 자료 등 키플랫폼의 취재·연구·강연 등 다양한 콘텐츠를 매주 목요일 온라인 기사와 이메일 뉴스레터로 전해드립니다. 키플랫폼 행사에 참석하신 분들께는 자동으로 이메일이 발송되며 일반 독자들도 secretary@mt.co.kr로 신청해 뉴스레터를 받아볼 수 있습니다.
) 이미지 크게보기 |
예측이 어렵도록 급속히 다변화하고 있는 비즈니스 환경에 대응하기 위해 기업들은 저마다 전략을 고안하느라 애쓰고 있다. 불확실성과 위기를 헤쳐 나갈 전략들을 공들여 만들지만 정작 수립한 전략을 제대로 실행하는 것이 더 어려운 일이 되고 있다. 외부 환경이 변한만큼 내부에서도 조직원들의 성향이 달라졌고. 커뮤니케이션 방식 등 많은 부분에서 변화가 일어났기 때문이다.
혁신을 실행하기 위해서는 리더십도 중요하겠지만 조직 전체의 몰입도 중요하다. 조직원들의 자발적 동기부여를 이끌고, 아래서부터 새로운 혁신적 아이디어와 실행 의지의 목소리가 나오는 분위기가 필요하다. 이러한 조직문화가 혁신 실행의 원동력이 될 수 있다.
인사조직 전문 컨설팅펌 머서코리아의 박형철 대표(사진)는 기업의 혁신 실행의 원동력으로 '발전적 경쟁'의 조직문화를 꼽았다. 박 대표는 "조직원 각자가 자기 업에 대한 열정과 일에 대한 욕심, 남에게 뒤처지기 싫은 욕심 같은 경쟁심을 갖는 것이 혁신의 밑거름이 될 것"이라고 말했다.
그는 또 "혁신은 결국 새로운 제품이나 서비스를 먼저 빠르게 내놓기 위한 것"이라며 이를 위해 조직원들이 새로운 지식과 기술 등을 빠르게 습득하는 '러닝 어질리티'(Learning Agility·학습민첩성)를 가져야 한다고 강조했다.
다음은 박 대표와의 일문일답.
-조직문화는 어떻게 형성되는가.
▶조직문화는 인격(personality)과 같다. 인간의 성격은 선천적으로 타고나기도 하지만 부모와 학교의 교육을 통해 형성되기도 한다. 내성적 또는 외향적 성격이 있듯이 어떤 조직은 영업지향적이고 또 어떤 조직은 안정지향적인 조직문화를 갖고 있다. 조직은 어떤 시대, 어떤 산업에서 태동했느냐에 따라 성격을 형성하기도 하지만 지속적인 성장을 위해 특정한 성격으로 유도할 수 있다.
우선 조직의 핵심가치를 설정하고, 이를 실현하기 위해 제도도 만들고, 인력과 자본을 투입하고, 리더가 리더십과 콘트롤 능력을 발휘하고 사업 분야를 바꾸기도 하면서 점진적으로 형성할 수 있다. 외부 환경의 변화 속에서도 사업 전략을 달성하기 위한 조직의 핵심가치가 구성원 개개인으로부터 발현될 수 있는 분위기를 만드는 것이 조직문화를 형성하는 것이다.
과거에는 기업의 혁신이 연구개발(R&D)이나 자본투자 등에서 일어났지만 지금은 개개인의 아이디어로도 혁신할 수 있는 시대다. 따라서 구성원들이 새로운 것을 생각할 수 있는 분위기를 만드는 것이 조직문화 형성의 방향이 될 필요가 있다.
-기업이 추구하는 핵심가치는 어떤 것들이 있는가.
▶조직의 핵심가치는 비전이나 미션을 달성하기 위해 반드시 가져야 하는 내적인 가치다. 이념 같은 것일 수도 있다. 부모가 자식을 교육할 때 뚜렷한 가치관과 일관성이 필요하듯 조직문화 형성을 위해서는 견지하는 핵심가치가 필요하다. 최근 강조되는 핵심가치 중에는 오너십(ownership)이나 열정(passion) 등이 있는데, 이런 핵심가치가 장려되는 현상이 조직문화다. 기업은 이같은 조직의 핵심가치를 가지고 인재상을 만들고, 채용 때 적합성 판별의 기준으로 삼고 있다.
-어떠한 조직문화가 혁신 실행의 원동력이 될 수 있는가.
▶여러 개인이 모인 것이 조직이기 때문에 이들 간의 커뮤니케이션 방식, 프로토콜(protocol), 경쟁 양식이 조직문화이기도 하다. 이때 피어 프레셔(peer pressure)가 의미가 있다. 구글의 경우 동료들 간의 경쟁의식이 매우 높다. 상사가 질책하는 것이 아니라 동료들 사이에서 냉정히 평가된다. 프로젝트를 진행할 때 누구 때문에 잘못이 발생하는지를 잘 알게 되고, 그래서 각자가 자신 때문에 프로젝트에 피해가 가는 것에 대해 큰 부담을 갖고 있다. 그러다보니 밤을 세워서라도 준비하는 문화가 있다. 이런 것이 혁신의 밑거름이 된다.
-경쟁이 과연 지속적인 효과를 보장할 수 있는가.
▶사조직에서 핵심은 조직 내 경쟁이다. 남을 비난하거나, 악행도 용인되는 경쟁이 아니라 자기 업에 대한 열정, 일에 대한 욕심, 배우고 싶고, 남에게 뒤처지기 싫은 마음 같은 것들이 바탕이 된 경쟁을 뜻한다. ‘발전적 경쟁’이라 표현할 수 있겠다. 구성원들은 서로 긴장감을 주면서 경쟁하고, 또 이 경쟁을 통해 단련되면서 성장할 수 있다. 좋은 조직은 상시적으로 구조조정을 한다. 긴장감을 불러일으키며 조직활성화를 도모한다. 또 경쟁적 DNA를 가진 직원을 여러 부서에 배치전환하며 각 조직에 발전적 경쟁의 문화를 전파할 수 있다.
미국 최대 전자제품 유통업체 베스트바이는 한때 매장에서 영업사원들끼리의 경쟁이 과도한 적이 있었다. 동료의 손님을 가로채는 등 ‘천한 경쟁’이 있었다. 그래서 회사는 영업사원들을 소규모 단위로 팀을 구성했다. 조직문화 개선을 위해 제도를 만든 것이다. ‘영업은 개인이 하는 것이지만 우리에게 중요한 가치는 고객의 즐거움’이라고 강조하며 영업 경쟁을 하면서도 팀 차원에서는 서로 적극적인 협업을 하도록 유도했다.
-개인이 발전적 경쟁심을 가지려면 무엇이 필요한가.
▶성장하고자 하는 욕구, 남보다 우수한 성과를 내고자 하는 욕심, 일에 대한 욕심은 정보나 지식에 대한 습득 욕구를 갖는 것과 같다. 즉 러닝 어질리티(Learning Agility·학습민첩성)를 뜻한다. 자신이 최고의 전문가가 아니라고 자각하고, 따라서 많이 알고 있을 수 없으니, 새로운 것이 나왔을 때 빨리 습득하고자 하는 욕망과 그 실천이다.
러닝 어질리티가 있는 이들은 새로운 것에 흥미를 잘 갖고, 그 흥미를 지식으로 체화할 수 있는 학습에 대한 열의가 있다. 또한 학습을 완벽히 하려는 것이 아니라 점진적으로 해나가는 태도를 갖는다. 변화의 속도가 매우 빠르기 때문이다. 러닝 어질리티가 장려되는 조직문화의 기업이 혁신에도 강하다. 혁신은 결국 새로운 제품이나 서비스를 더 빨리 내놓기 위한 것이다. 따라서 지식을 빨리빨리 습득하는 러닝 어질리티가 필요하다.
-조직에서 러닝 어질리티를 키울 수 있는 방법은 무엇이 있나.
▶조직이 직원의 업무 과제를 장기적으로 관리해서는 안된다. 장기적인 프로젝트이더라도 모니터링은 단기적으로 해야 하고, 피트백도 단계적으로 줘야 한다. 예컨대 평가 주기가 1년이더라도 모니터링은 한달에 한번씩 하는 것이 필요하다. 이때 직원은 오늘 받은 피드백을 내일 어떻게 보완할까 고민하고, 빠른 보완을 위해 빠른 지식 습득을 추구하게 된다.
안정지향적인 기업보다는 새로운 아이디어가 넘치는 하이테크 기업에서 러닝 어질리티가 활성화돼 있다. 기술이 하루가 다르게 변하기 때문에 시장에 선제적으로 대응하기 위해서는 실시간으로 외부 동향을 파악하고, 어떤 새로운 아이디어나 기술이 나오는지 관심을 가져야 하기 때문이다.
-개인이 조직이나 업무에 몰입도를 높이기 위해서는 무엇이 필요한가.
▶경쟁적 상황에서 몰입이 높아질 수 있다. 개인이 흥미와 열정을 갖고, 남보다 뛰어나고 싶다는 욕심이 있을 때 몰입이 생길 수 있다. 어떤 일을 빨리 훌륭한 수준으로 완성하고 싶어 하는 욕구가 중요하다. 특히 빨리 완성하려면 굉장히 집중해야 하는데, 이때 몰입이 생긴다. ‘빨리빨리’를 나쁘게만 볼 수 없다. 엄청난 집중을 끌어낼 수 있기 때문이다. 또한 러닝 어질리티를 통한 전문지식의 습득도 기본이 돼야 한다.
) 이미지 크게보기 |
▶직원들 각자가 기업가정신을 가질 때, 오히려 기업보다는 직원들이 더 좋을 것이다. 기업가정신은 결국 오너십과 열정이며 ‘내가 내 일을 완결하고 확장한다’는 의지인데 이렇게 자신의 일에 대해 욕심을 갖고 있는 사람은 더 잘 성장할 수 있다. 예를 들어 요리를 매우 좋아하고, 새로운 요리를 만들고 싶어하는 사람이 푸드회사에서 일할 때 회사의 업 자체를 좋아하기 때문에 자신의 일은 절대로 남한테 떠밀지 않고 오너십을 갖고 일할 것이다. 이때 조직도 좋겠지만 그 사람도 더 빠르게 성장할 수 있어 좋을 것이다. 기업들은 이런 사람들을 필요로 하고 있고, 이런 이들이 많이 나타나 조직 곳곳에 섞이고, 나아가 이것이 조직문화로 자리 잡을 수도 있다.
-조직문화 형성에 있어서 오너의 역할은 무엇인가.
▶오너기업의 경우 뚜렷한 조직문화가 형성돼 있을 가능성이 높다. 조직문화가 혁신 실행의 동력으로 잘 작동할 수 있다. 그만큼 오너의 영향력이 강하기 때문이다. 다만 혁신에 있어서 부작용을 일으킬 수도 있다. 오너기업에서는 조직문화의 바탕이 오너의 성공적 신화에 근거하는 경우가 많아 아래로부터의 조직문화 형성이 불가능할 수도 있기 때문이다.
그러나 오너의 성공신화가 현재적으로 재해석되고, 조직의 핵심가치로 제시돼 새롭고 더 나은 조직문화를 형성할 수도 있다. 예컨대 고 정주영 회장으로부터 형성된 강력한 실행 결단력의 조직문화를 지닌 현대자동차가 과거에는 사업 추진과 확장에서 이 조직문화의 힘을 발휘했다면 지금은 리스크 관리에서 발휘될 수 있다. 고객 안전이 핵심가치라면 많은 비용이 들더라도 고객 안전을 위해 더 좋은 부품을 구입하자는 결단을 과감히 내릴 수 있는 것이다.
-조직문화에서 글로벌 스탠더드가 강조되기도 하는데
▶실제로 주요 기업들이 글로벌 관점에서 조직문화를 만들려는 노력을 많이 하고 있다. 글로벌 사업 비중이 높기 때문에 당연한 것이기도 한데, 글로벌 관점에서 개방성, 다양성, 포용성 등을 가져올 수 있는 것이 중요하다. 국내 마케팅 팀장을 해외에서 뽑아올 수도 있고, 반대로 해외지사 마케팅을 한국 사람이 할 수도 있다면 포용적인 조직문화가 형성될 수 있다.
또 최근 글로벌 기업들은 각국에 흩어져 있는 직원들을 묶어 버추얼팀을 구성하기도 하는데 핵심은 개방성이다. 국내 일부 기업들은 신입급들을 초반부터 개방성을 심어주기 위해 화상회의 등을 통한 해외 직원들과의 협업 프로젝트 등 ‘워킹 투게더’(working together) 식의 교육 프로그램을 운영하기도 한다.
