편집자주 | 코로나 팬데믹 1년. 언젠가 마스크를 벗고 일상을 회복하겠지만 '비대면'의 일하는 방식은 영구적으로 변화했다고 전문가들은 말한다. 실제로 기업들은 업무에 불필요한 요인들을 완전히 제거해 생산성을 극대화하려 애쓰고 있다. '가짜일 없애기'(De-Fakeworking) 등 '일의 미래'에 대한 글로벌 혁신기업 및 전문가들과의 '비대면 인터뷰'를 전한다.
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| 이주환 스윗 대표/사진제공=스윗 |
예상이 빗나갔다. 처음 인터뷰를 요청했을 때는 협업 솔루션 기업인만큼 디지털이 비대면 환경에서 어떻게 생산성을 높일 수 있을지 기술적인 부분에 대한 이야기를 주로 들을 줄 알았다.
하지만 이주환 스윗 대표와 이야기하면 할수록 기술은 단지 보조적인 수단일 뿐이었다. 결국 비대면 환경의 생산성은 리더십과 조직 문화에 달렸다는 것을 확인할 수 있었다.
코로나19 팬데믹으로 많은 업무가 비대면으로 대체 가능함이 검증됐지만 생산성과 관련한 고민은 계속되고 있다. 비효율적 요소들이 제거돼 생산성이 높아졌다는 평도 있는 반면, 직원 간 유대감, 결속력 약화가 오히려 생산성을 저해한다는 분석도 있다.
머니투데이는 미국 샌프란시스코에 있는 이 대표와 비대면 화상 인터뷰를 통해 비대면 시대의 생산성에 대해 들어봤다.
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| 비대면 협업 형상 이미지/사진=스윗 홈페이지 갈무리 |
스윗은 솔루션 개발을 위해 샌프란시스코 지역의 17개 위워크(공유 오피스)를 4차례나 돌며 현장의 목소리를 들었다. 한마디라도 더 듣기 위해 피자와 도넛을 사들고 찾아다니며 만난 수백 개 기업들의 이야기는 스윗이 비대면 환경을 이해하는 자산이 됐다.
-코로나19 종식 후의 비대면 시장을 어떻게 전망하나?
▶비디오콜 관련 시장은 확장 속도가 늦어질 것이다. 하지만 비대면 시장 전체적으로는 지속적으로 커질 것으로 본다. 특히 스윗이 제공하는 챗, 업무관리와 같은 대면·비대면 모든 상황에서 쓸 수 있는 솔루션 시장은 코로나 이후에도 빠르게 성장할 것이다.
-향후에는 모든 업무가 비대면으로 전환 가능하다고 보는가?
▶팀이 함께 앉아 대면하면서 하는 일의 생산성을 비대면이 절대로 따라갈 수 없다. 비대면 업무는 어쩔 수 없는 상황의 보완책이다. 비대면 상황에서 생산성을 높이는 방법을 추천하자면 각 기업들이 자신들의 문화에 맞춰 대면과 비대면 간 조화를 이루는 것이다. 대면 미팅처럼 실시간 대화가 필요할 때는 콘퍼런스콜과 같은 동기 협업 서비스를 활용하고, 실시간 상호 작용이 필요 없는 업무는 비동기로 처리하는 비율을 늘려가는 것이 좋다.
-기업들이 비대면 업무를 도입하는 데 어려움을 겪는 이유는 무엇이라고 생각하나?
▶가장 큰 이유는 의사 결정권자들의 체질 변화에 대한 거부감이라고 본다. 그동안 만난 여러 기업들 중 비대면 업무를 잘 받아들이는 곳들은 공통점이 있다. 임직원들이 직함에서 자유롭고, 의사 결정권자들이 젊었다. 여기서 젊다는 것은 나이가 젊다는 뜻이 아니다. 생각이 젊다는 의미다. 사고가 열려있었다. 스타트업이 아닌 기업도 이렇게 노력하는구나 하는 생각에 반성이 될 정도로 열려있었다.
-비대면 환경의 효용성을 높이기 위해 조직문화는 어떻게 변해야 하는가?
▶수직적으로는 탑다운(위에서 아래)으로 내려오던 일방적인 소통 방식을 바텀업(아래에서 위)으로 보완해야 한다. 또 수평적으로는 팀 간 목표를 공유하고, 일 처리의 우선순위를 조율할 수 있도록 업무의 투명함(Work Transparency)을 장려해야 한다.
팀 구성원 각자가 자신이 하는 일이 작은 일에 불과하다는 인식에서 회사의 공동 목표를 위한 소중한 업무라는 생각을 하도록 문화가 바뀌어야 한다. 이를 위해 개인 간, 팀 간 업무 상호 관계가 잘 드러나도록 일, 주, 월 등 주기적인 대화가 필요하고, 간부들에 대해서는 각 업무에 대해 자율성과 책임감을 갖고 일할 수 있는 권한 위임이 보장돼야 한다.
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| 스윗 실행 화면/사진=스윗 홈페이지 갈무리 |
-업무가 디지털화된다는 것은 어떤 의미인가?
▶20년 가까이 디지털 전환에 대한 화두가 있었다. 직원 경험을 어떻게 변화시켜 회사 안으로부터의 변화를 밖으로 전달할 수 있을지에 대한 논의가 지속돼 왔다. 디지털 전환은 디지털 기술, 도구의 문제가 아니다. 디지털에 대한 기업의 의지, 직원들의 업무에 대한 지식들이 어우러져 사내 문화가 바뀌고 이것이 고객 경험을 바꾸는 것으로 이어지는 큰 흐름이다.
-일에 있어 디지털화의 효용성은 무엇인가?
▶예전에는 업무를 탑다운으로 관리했다. 직원 개개인은 자신의 일만 할 뿐이었다. 즉 자신의 일이 전체 회사 업무에 어떻게 기여하나 깨닫지 못하는 경우가 대부분이었다. 이렇다 보니 팀 간에 업무를 어떻게 조율해야 하나 생각하지도 않았고, 이런 상황에서 결국 사내 정치만 난무하는 상황이 발생했다. 디지털 시대에는 팀 간 조율을 어떻게 하고, 조직의 공통된 목적에 우리 팀은 어떻게 함께 하며, 자원 배분을 어떻게 해야할지 등 이런 부분의 의사결정이 굉장히 쉬워졌다.
예전에는 소수의 일잘러(일 잘하는 사람을 뜻하는 신조어)에 의해 이끌려 갔다. 이제는 스윗과 같은 협업 도구를 통해 모두를 일잘러로 만들 수 있다. 소수의 천재가 아닌 다수의 집단 지성으로 모두가 협업하는 문화가 됐다.
-스윗이 있는 실리콘밸리는 디지털화의 상징과도 같다. 우리나라의 디지털화 상황은 어떻게 보나?
▶그동안 우리나라에서는 디지털화의 의미가 퇴색돼 있어 아쉬웠다. 코로나19로 인해 이제 진짜 디지털 전환이 뭔지, IT 기업뿐 아니라 제조업 등 타 산업에서도 고민하는 걸 많이 느낀다. 디지털 전환에 대한 관심이 생긴 것이 가장 큰 변화라 생각한다. 우리나라가 제조업에 강한데 디지털화를 통한 일 하는 방법의 혁신으로 또 다른 부흥기가 올 거라 생각한다.
-성공적인 디지털 전환을 위해 필요한 것은 무엇인가?
▶디지털 전환을 위해서는 일의 방식을 다시 정의해야 하고, 팀 간의 우선순위 조율이 민첩하게 일어나야 한다. 그것에 맞는 새로운 인프라와 도구, 문화도 필요하다. 기존 인프라와 도구는 기능이 중요했다면 이제는 사용성이 중요해졌다.
